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品牌共创 合力共赢--双品牌战略共识会

2019-06-10   作者:西安气血和药业   分享:

西安历来都是一个不甘平凡的城市,十三朝古都的底蕴决定了她必须要时时创新保持活力,才能永远走在时代的前沿,“网红”城市的品牌打造,再次让亿万时尚之士“万民朝拜”,古都心不古,西安永长安,这种敞开胸怀,共融世界--与世界共荣的城市精神亦深深影响着根植于这座城市的两位医药行业的企业家,2019年6月2日气血和品牌的缔造者--气血和药业的阎总与气血和胶囊的生产者--摩美得气血和制药的王总各自带领公司全体高层人员就未来的品牌战略达成共识:共赢--共营、共融--共荣。

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本次会议在摩美得气血和制药的西安营销中心进行,气血和药业参会的人员有气血和药业的总经理阎家镇、财务总监袁志刚、连锁事业部总监韩耀辉、终端事业部总监张强、市场部总监吉尧、商务部经理马玉娇等;摩美得气血和制药的参会人员有集团董事长王保安、集团副总裁王博、总经理白总、执行副总徐总、KA事业部总监薛总、市场部经理、人事总监等。

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会议伊始,摩美得气血和制药的执行副总裁徐总做欢迎词,并同时就本次会议的主题“品牌共创、合力共赢”做了详细的阐述。徐总首先就当前国内的医药市场环境做了分析,徐总指出医药行业蓬勃发展的近30年来,整个医药行业历经了三个阶段,第一阶段:需供严重失衡阶段。在1989--1999年期间,药品无论从产品品类还是数量上都是远远满足不了市场的需求,所以也就无所谓营销和模式,整个医药行业处于无规无序的发展阶段,在此期间也造就了一大批有远见的企业家。第二阶段:供需平衡阶段。在1999--2009年期间,各大药企大批量的到医药审批部门申请产品文号,个别药企甚至有上千个不同的产品批文,对于工艺简单需求量大的药品生产企业可以达到几千家,常见疾病所需的常规药品已经可以完全满足消费者的需求。在此期间,有韬略有战略眼光的企业家开始注重营销模式的打造和营销体系的建设,一款普通的药品通过高空权威性电视媒体的宣传,可以迅速在同品类当中占据领军或者龙头地位,也造就了一大批品牌产品和品牌药企。第三阶段:供需失衡阶段。在2009--2019年期间,各个厂家为了能增加市场占有率,盲目增加产能,但是由于药品同质化过于严重,导致市场渠道中的库存数量远远大于纯销数量。这期间,2015年是个时间节点,随着新广告法的颁布及多媒体和自媒体对受众人群的大量分流,权威媒体的广告效应瞬间跌倒了冰点,营销方式的转型成为了这段时间各大药企的主流话题,有前瞻性和预见性的企业提前做好了布局,例如进军第三终端市场,开拓了一片属于自己的蓝海市场。后知后觉的企业或者受制于处方药国家监管力度逐渐加强的影响,也都主动或被迫杀入三终端市场,使之这原药品营销的蓝海区域迅速搅热成了名副其实的红海,竞争也达到了空前的白热化。2018年年中一直到2019年这段期间,国家对整体医药市场的监管力度空前加大,此时医药工业和商业的角色转变及模式创新就显得尤为重要,“品牌共创、合力共赢”及“共营--共赢”“共融--共荣”必将成为商企共同的战略目标!

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随后,气血和药业市场部总监吉总做了主题“和衷共济、和力共赢、红动中国”的汇报演讲,吉总首先就2018年整年的中国医药三大终端六大市场的销售数据做了分析。吉总在汇报中指出,虽说整体医药市场销售同比增长了4.5%,但相比往年出现了大幅度的下滑,甚至这是20年来第一次医药行业的增长没有跑赢国家的GDP,拉了国家的后腿。但吉总同时也指出,这是最坏的时代也是最好的时代,在医药行业无序发展了20年后,造就了一批企业但同时也跑偏了一批企业,适时加大监管力度,会导致政策性的暂时下滑,但未来随着整个医药体系的规范,反而会更有利于整个行业的发展,相信最迟在2021年整个行业会触底反弹达到一个新高。接着吉总就当前严峻的医药营销市场环境指出,气血和药业应该明确自己的角色定位并迅速调整市场推动的方向,坚持创新、变革导向,逐步推进组织变革和商业模式创新,在战略方向上要彻底领会气血和药业总经理阎总总结的八字真言:“看清趋势、学会借势”。

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关于气血和药业的整体战略规划,吉总分为两个方面给予了阐述,一、品牌规划:产品品牌--品类品牌--工业品牌,即气血和胶囊要做到妇科调经类知名品牌、妇科品类知名品牌,进而推动工业实现妇科制药知名品牌。二、销售规划:产品龙头--品类龙头--行业龙头,即气血和胶囊要做到妇科调经类销量龙头、妇科品类销量龙头,进而推动工业实现妇科制药行业龙头地位。之后吉总就变革下的气血和药业推出的“三终端双规格联动、销量品牌双提升”这一战略路线图做了更加详尽的解析,就原有气血和营销中心拆分后的“连锁事业部”和“终端事业部”的具体市场划分及各自的销售模式都一一做了汇报。接近尾声时吉总就“双品牌”的定义及如何打造“双品牌”战略做了系统的战术动作规划。最后吉总针对2019年的规划目标、销售目标、市场目标、战略目标一一做了详细的分解,并对气血和药业2019--2021年的三年整体战略规划做了宏观的阐述。

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气血和药业终端事业部总监张强就当前医药三终端市场做了具体的分析。张总指出,三终端市场是个大蛋糕,随着国家对一终端监管的逐渐加强及各种利于三终端的政策出台,国内各大小药企纷纷转向杀向这块市场,“竞争虽更加激烈,但机会依然存在”,只要我们结合好自己的优势,气血和同样大有可为。接下来张总从气血和在三终端的布局及运作模式,从事业部的总体规划到大区及省区的详细规划都一一做了汇报,并把自2019年3月伊始三终端市场正式启动至5月末的销售数据及布局和人员管理情况也都一一列表做了说明,虽然只有短短的三个月的时间,但全国31个省的省区人员已经全部到位,并且都完成了首批进货及保证金的回收,此期间有十几个省还完成了二次三次的发货,充分证明了气血和不但可以做三终端,而且一定能好做三终端市场。在汇报的后半段,张总也提出“三终端联动,双规格并行”可以在品牌输出及市场布点上让两个事业部互相促进,相互弥补,最终实现公司的战略规划“红动中国”蓝图。

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张总对19年公司既定的任务指标表示要全力完成,并且要超额完成。同时还就终端事业部做了详细的三年规划,并希望在摩美得气血和制药与气血和药业的“共融-共赢”的战略指导下扩大气血和药业妇科品类营销范畴,让摩美得气血和制药的全品类妇科产品在气血和这个营销体系内发扬光大,让气血和品牌和工业品牌响彻中国。

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气血和药业连锁事业部总监韩耀辉韩总在汇报中直指现如今第二终端市场的痛点,“运营成本大幅提升、毛利率持续下降、顾客回流可持续性无法解决、网购和跨境电商使其受到冲击、原有的毛利率大品类--保健品的销售份额暴跌”等,以上种种尤其在百强连锁及地方区域内的强势连锁表现的更加明显,再加上国家合规化的政策监管,“连锁难、企业难、连锁企业合作还难”,如何破局--最佳的最适合的动销方案,韩总说气血和药业也是在不断的试错过程当中摸索总结出来的,针对不同商业形态,分别制定了针对百强连锁、中小型连锁和B类以上单店的深度动销合作方案。目前三种方案或单独或联合的在不同渠道应用,均取得了极其显著的效果,对比前后数据,增长率最低也可以达到300%以上。随后韩总把2019年的工作部署及市场管理和人员管理分三个阶段分别做了详尽的汇报,并对未来三年的整体销售目标及市场分解做了周密的规划。韩总在宏观分析国内的第二终端市场时指出,截止到2018年,全国零售药店总数46.6万家,其中连锁门店为24.2万家,单体药店为22.4万家,连锁率为52%,连锁化趋势将进一步提高,而且第二终端整体的增长速度也在逐年快于医院终端,所以深耕连锁、强化连锁将成为未来销售的主导工作方向。

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摩美得气血和制药的董事长王保安王总裁对本次会议“融合--共赢”做了更高的指示,王总裁首先对气血和药业深耕气血和胶囊十几年做出的成绩给予了极大的肯定,但同时也指出,由于没有对政策性影响有前瞻性的预估和及时转型,导致气血和胶囊在短时间内由辉煌期快速跌入低谷期,这个教训很深刻,要汲取经验,避免重蹈覆辙。要紧跟时代发展,紧扣时代脉搏,企业及时转型,模式开拓创新,工业摩美得气血和制药做后盾,气血和药业核心竞争力战略清晰,围绕统一企业文化,各自发挥最大潜能并互补,相信气血和这一品牌不但能再次做大,并且能做的足够长久。对于医药行业的发展及营销的指导,王总裁指出:“最终的竞争一定是科技的竞争,产品内在的质量就是70%的销量,营销一定是实战,做对客户有价值的营销,营销费用一定要用在终端,没有动销方案就不要压货”。最后王总裁用一句经典话语为企业发展指明了方向:“要想走的顺、走的远,先要走的扎实!”

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摩美得气血和制药副总裁王博王总就企业文化、团队文化、用人理念及“仁医工程”的整个学术体系建设一一做了讲解,王副总裁指出企业文化一定是企业的根基,只有文化的融入才能真正产生向心力,进而形成生产力。企业文化要时时讲、不断的讲、逢会必讲。团队文化的建设一定要清晰具体,要做到战略层面,无论哪个体系的团队,都能在总纲的指引下做事和做人。关于用人的理念,王副总裁说“诚信、守纪、进取”是最基本的原则,这三点都做到的那就是人才,是可以跟上公司持续发展的人才。最后王副总裁对“仁医工程”的整个体系搭建和每个环节都做了详细的阐述。对公司、对事业、对人,王副总裁用这样一句话做了总结概括“若要前行,就要离开你现在停留的地方。”

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摩美得气血和制药的KA事业部总监薛总就当前KA事业部采取的市场运营模式及销售模式也做了汇报阐述。薛总指出,在当今国内药企N种运营模式下,要想最终实现我们想要的目标,只要把这两点“执行、细化”做到位,其他的就是水到渠成的事。当前国内连锁化率已经达到50%以上,各大药企公司把这第二终端市场作为极其重要的主攻方向,这也导致了连锁的门槛越来越高,处在了一个十分强势的地位。“连锁进场太难了,进去之后上量也太不容易了,促销动作各种受限制”等等,“其实只要把握好两点谈判技巧,连锁的开发也就并非难事”,“连锁一定有痛点、工业一定有优势。”至于销售模式,只要把握好一个大的原则就可以:满足需求--连锁店、采购经理、运营经理、驻点药师、店长、店员。

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最后,气血和药业总经理阎家镇阎总做了总结性发言,阎总说道,“红动中国”是气血和胶囊在未来三年内必须要达成的一个战略目标,当前首先在文化上融为一体,其次打破事业部的壁垒,让彼此成功的模式互相契合,坚持“简单、高效、务实、创新”的原则,“连接比拥有更加重要,协同比分工更有价值”,在开放共享中共赢共生!